文章導(dǎo)讀：國企重組改革的步伐越來越快。公開信息顯示，從3月下旬到6月中旬將近3個(gè)月的時(shí)間里，國務(wù)院國資委已經(jīng)7次對央企和地方國企進(jìn)行調(diào)研。

何善懋

國企重組改革的步伐越來越快。公開信息顯示，從3月下旬到6月中旬將近3個(gè)月的時(shí)間里，國務(wù)院國資委已經(jīng)7次對央企和地方國企進(jìn)行調(diào)研。其中，地方國資改革是此次調(diào)研的重點(diǎn)之一，調(diào)研的省份有豫魯粵贛湘遼閩等，分析人士指出，這次密集調(diào)研，既是總結(jié)國企改革經(jīng)驗(yàn)，也是督促下一步改革。同時(shí)，央企和地方國企的改革不僅是各具特色，而且也是“各有打法”。

本文以江西中煙為例，就地方國企重組改革的“各有打法”做一個(gè)全面和深度剖析，從中對國企改革的思路、措施及成效作一些交流和探討。

江西中煙是江西省內(nèi)第一利稅大戶，但是，相對全國其他煙草強(qiáng)省，江西中煙公司生產(chǎn)點(diǎn)多而散、小而弱、技術(shù)裝備落后、自動(dòng)化控制水平較低的狀況，制約了企業(yè)的發(fā)展和管理水平的進(jìn)一步提升，也成為江西中煙必須突破的瓶頸。為此，改革重組贛州卷煙廠，調(diào)整公司生產(chǎn)布局顯得尤為緊迫和重要。

2012年，根據(jù)國家煙草專賣局“卷煙上水平”的總體部署和江西省“十二五”規(guī)劃，經(jīng)國家局批準(zhǔn)，將原贛南卷煙廠和原興國卷煙廠進(jìn)行重組改革，兩廠合一，進(jìn)行易地技術(shù)改造組建贛州卷煙廠。作為江西中煙的一家基層制造企業(yè)，贛州卷煙廠承擔(dān)著較重的生產(chǎn)任務(wù)，被賦予的期望也很沉重，但留給企業(yè)的時(shí)間窗口卻不多。企業(yè)重組改革啟動(dòng)之時(shí)，各項(xiàng)基礎(chǔ)都十分薄弱，面臨的問題矛盾也千頭萬緒，重組改革之路不輕松。

重組改革之“三難”

重組改革之難，難在人和?？陀^上，企業(yè)重組，不可避免要解決崗位重疊、人員冗余的問題，原贛南卷煙廠和原興國卷煙廠1000余名員工崗位幾乎都要重新劃定。與此同時(shí)，兩地員工從相距100多公里的南康、興國，跨城遷徙到贛州工作生活，吃、住、行、子女教育等，都是擺在面前實(shí)實(shí)在在的問題。主觀上，兩廠員工在文化認(rèn)同、管理理念、生活習(xí)俗等方面也存在差異，人心不齊，沙礫難移。

重組改革之難，難在事順。一方面，新廠組織架構(gòu)需要重新搭建，制度建設(shè)和流程規(guī)范也需要重新調(diào)整。另一方面，面對之前兩廠員工都未曾接觸過的新設(shè)備、新工藝，以及MES信息化系統(tǒng)，如何迅速組織生產(chǎn)，提升技能操作水平，保證完成生產(chǎn)任務(wù)，也成為迫在眉睫的問題。管理與生產(chǎn)，兩手都要抓，兩手都要快。

重組改革之難，難在利正。一方面，長期以來兩廠員工在收入上存在一定差距，如何縮小差距和統(tǒng)一收入，考驗(yàn)著企業(yè)的勇氣和擔(dān)當(dāng)。另一方面，如何激勵(lì)員工摒棄陋習(xí)，在新廠奮發(fā)作為，為企業(yè)創(chuàng)造效益，也考驗(yàn)著企業(yè)的智慧和眼界。為員工謀正利，為企業(yè)謀效益，是企業(yè)重組改革必須解決的課題。