推動公有制與市場經(jīng)濟深度融合，激發(fā)增強市場主體活力，發(fā)展壯大國有經(jīng)濟，做強做優(yōu)做大國有資本，國有企業(yè)改革要在更高層次、更寬領(lǐng)域、更大范圍中持續(xù)深化。確保國有企業(yè)改革頂層設(shè)計、政策文件和方案舉措真正落地，離不開國有企業(yè)管理層面的綿綿用力。新時代新階段新征程，國有企業(yè)改革發(fā)展的理念與設(shè)想、目標(biāo)與要求、策略與方法，尤其需要根植在初心使命、點滴細節(jié)、管理實踐之中，進而不斷繪就砥礪前行、基業(yè)長青、追求卓越的生動圖景。

新時代國有企業(yè)管理提升的主要挑戰(zhàn)

矛盾是事物發(fā)展的根本動力。改革開放40多年來的國有企業(yè)改革，極大地推動了生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系在微觀主體層面的相適與相生，創(chuàng)造了舉世矚目的企業(yè)成長奇跡。安而不忘危，存而不忘亡，樂而不忘憂，順而不忘逆。進入新時代的國有企業(yè)，仍然需要堅持以問題和風(fēng)險為導(dǎo)向，以刀刃向內(nèi)和自我革命為動力，以迎接挑戰(zhàn)和適應(yīng)變革為要求，特別是在面對外部市場環(huán)境復(fù)雜多變、不確定因素干擾影響增大、困難壓力集中凸顯的現(xiàn)實背景下，更要提升管理的科學(xué)性、針對性、有效性和藝術(shù)性，不斷開拓國有企業(yè)管理提升的新境界新局面。

新時代國有企業(yè)管理提升存在的問題與不足，主要集中在以下六個方面：一是集團整體效應(yīng)不強。企業(yè)集團是獨立法人企業(yè)的聯(lián)合體，具有單一法人企業(yè)所無法比擬的優(yōu)勢與功能。國有企業(yè)通過自身發(fā)展的內(nèi)涵式積累，以及通過并購重組的外延式成長，大都呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模體量大、涉足產(chǎn)業(yè)門類多、地域布局分布廣、經(jīng)營半徑輻射寬等特點。特別是較多通過行政式、拼盤式重組整合而成的企業(yè)集團，如何在1+1=2的基礎(chǔ)上，獲得1+1>2的集團效應(yīng)，并非一日之功。避免和克服大而不強、集而不團、缺乏合力，是國有企業(yè)不可忽視的首要管理課題。二是資源分散協(xié)同不夠。有的國有企業(yè)不同子公司之間業(yè)務(wù)或市場相同、接近或高度重合，相互間無序競爭、各自為政、內(nèi)部損耗，缺乏專業(yè)化的整合與差異化的定位。有的國有企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元之間相對封閉，交流溝通、資源共享不夠，制約協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。有的國有企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間基于價值鏈供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)鏈的整合不到位，整體競爭優(yōu)勢不顯著。有的國有企業(yè)資金、資源、投入較為分散，沒有集中到需要重點推進或大力扶持的業(yè)務(wù)單元或板塊上來。有的國有企業(yè)結(jié)構(gòu)趨同、產(chǎn)業(yè)分散、布局過寬、戰(zhàn)線過長未有實質(zhì)性改觀，聚焦主責(zé)主業(yè)任務(wù)依然繁重。三是業(yè)務(wù)發(fā)展參差不齊。作為大型國有企業(yè)集團，其內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元在整個集團中的功能和作用也應(yīng)該不盡相同。有的業(yè)務(wù)是貢獻營業(yè)規(guī)模的，有的業(yè)務(wù)是貢獻經(jīng)營利潤的，有的業(yè)務(wù)是提供現(xiàn)金流量的，有的業(yè)務(wù)是發(fā)揮支撐保障作用的。但是如果集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路不明確，管控能力跟不上發(fā)展需要，產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)不均衡，極易成為企業(yè)發(fā)展的掣肘。有的業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量不高，轉(zhuǎn)型升級緩慢，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，經(jīng)營現(xiàn)金流量持續(xù)下滑。四是項目管理質(zhì)量不高。除去環(huán)境改變、不可抗力、人為干預(yù)、終身追責(zé)等因素，重大決策、重大項目、重大安排決策過程中的經(jīng)濟性、可行性和科學(xué)性，以及執(zhí)行過程中質(zhì)量、成本、進度、安全、融資等方面的管理能力和水平，無論何時何地都應(yīng)是關(guān)鍵要素。五是管理效率效能不足。管理幅度寬、管理層級多、管理難度大，直接影響到大企業(yè)的運行效率和效能。重大決策事項，在其所在公司層面需要履行完整的決策流程，再到集團層面履行決策流程，形式合規(guī)必然會影響到?jīng)Q策效率。而管理效能是為實現(xiàn)管理目標(biāo)，需要管理效率、管理效果、管理效益等多方面綜合發(fā)力，其難度可想而知。因此，業(yè)務(wù)的選擇如何與經(jīng)濟社會趨勢相吻合，資源的配置如何與企業(yè)成長實際相契合，過程的經(jīng)營如何與能力培養(yǎng)提升相融合，既考驗國有企業(yè)內(nèi)部授權(quán)放權(quán)的方式與方法，也考驗國有企業(yè)管理管控的能力與智慧。六是管理仍存薄弱環(huán)節(jié)。判斷一個企業(yè)管理質(zhì)量與水平可以有多重維度，但從細枝末節(jié)中就可以管中窺豹。

新時代國有企業(yè)管理提升的重點方面

第一，深刻把握規(guī)律，追求卓越管理。

國有企業(yè)改革越是進入深水區(qū)，越是要遵循市場經(jīng)濟規(guī)律與企業(yè)發(fā)展規(guī)律，要把構(gòu)建、培育和提升卓越管理能力貫穿始終。當(dāng)前及今后相當(dāng)長一段時期內(nèi)，五個方面管理能力的提升尤為重要。一是通過配置整合社會資源實現(xiàn)快速發(fā)展壯大的能力。即采取戰(zhàn)略對接、并購重組、合作協(xié)議、虛擬聯(lián)盟、有效整合等方式，通過對象選擇、時機把握、深入整合、規(guī)范管理，從擁有和配置自身資源向控制和配置社會資源轉(zhuǎn)變，加快推進資源整合，占領(lǐng)價值鏈中高端，增強市場競爭力。二是通過合理業(yè)務(wù)組合實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定增長的能力。即不同業(yè)務(wù)單元或同一業(yè)務(wù)單元內(nèi)部，綜合考慮平衡經(jīng)濟周期波動、保持行業(yè)領(lǐng)先地位和實現(xiàn)業(yè)務(wù)有機互補等因素，調(diào)整資源配置方向，改進業(yè)務(wù)組合方式，逐步將經(jīng)營重點集中到有戰(zhàn)略意義、盈利基礎(chǔ)、發(fā)展前景或風(fēng)險可控的業(yè)務(wù)單元。三是通過相機產(chǎn)業(yè)進退實現(xiàn)資產(chǎn)質(zhì)量素質(zhì)提升的能力。即在保持業(yè)務(wù)單元相對穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，主動作為，積極進退，進而有為，退而有序，加大擬保留、擬扶持或戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的比重，淘汰或升級落后產(chǎn)業(yè)，新陳代謝，優(yōu)進劣出，不斷夯實企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)與財務(wù)基礎(chǔ)。四是通過統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)融合協(xié)同打造獨特商業(yè)模式的能力。即善于在業(yè)務(wù)單元優(yōu)化升級改造、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)培育以及不同業(yè)務(wù)單元融合碰撞中，構(gòu)建具有競爭力的商業(yè)模式、生意模式或生態(tài)模式，確保在充分市場競爭中始終贏得主動權(quán)和話語權(quán)。五是通過綜合立體監(jiān)督控制防范各類風(fēng)險的能力。即通過各類風(fēng)險及時預(yù)警、預(yù)案制定、有效防范和積極應(yīng)對，為經(jīng)營管理起到保駕護航、糾偏矯正或止血止損的作用，守住不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險或危機的底線。

第二，堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)，加強科學(xué)管控。

不同企業(yè)，同一企業(yè)不同發(fā)展階段，管控的模式和手段也不盡相同。但進入新時期新階段的國有企業(yè)，其中以下四個方面應(yīng)是共性要求。一是著眼全局加強戰(zhàn)略引領(lǐng)。要更加突出戰(zhàn)略導(dǎo)向和目標(biāo)引領(lǐng)，全面客觀、完整準(zhǔn)確預(yù)判和把握“十四五”時期主客觀條件及其演進態(tài)勢，在扎實開展優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅深入論證的基礎(chǔ)上，深入總結(jié)“十三五”發(fā)展規(guī)劃問題與不足，科學(xué)制訂“十四五”發(fā)展規(guī)劃，明確重要業(yè)務(wù)單元、重要子公司和職能條線的發(fā)展戰(zhàn)略，做好配套支撐和保障措施的安排。二是優(yōu)化完善總部功能定位。按照市場化、法治化和規(guī)范化要求，轉(zhuǎn)變管理方式，避免、克服和解決集團總部存在的行政化、機關(guān)化、官僚化傾向。突出集團總部黨的領(lǐng)導(dǎo)、資源配置、資本運作、產(chǎn)業(yè)培育、科技創(chuàng)新、監(jiān)督評價等方面的功能定位，提高科學(xué)決策、依法決策以及決策風(fēng)險防控水平，推進大部制、扁平化，構(gòu)建精干、高效的戰(zhàn)略管控型總部。三是清晰明確戰(zhàn)略管控模式。要理順集團總部職能管理與生產(chǎn)經(jīng)營單元的權(quán)責(zé)邊界，以及逐一梳理明確母公司與子公司的權(quán)責(zé)清單，通過優(yōu)化重構(gòu)總部組織機構(gòu)、完善法人治理結(jié)構(gòu)、加強監(jiān)督考核約束，推動集團總部從實物量管理向價值量管理轉(zhuǎn)變，從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變，構(gòu)建形成系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運行高效的戰(zhàn)略管控體系。四是科學(xué)加大授權(quán)放權(quán)力度。落實戰(zhàn)略型管控的定位與要求，深入開展“放管服”改革，加大集團內(nèi)部授權(quán)放權(quán)力度。采取授權(quán)、放權(quán)、取消等方式，將權(quán)限細分為審批權(quán)、審核權(quán)、備案權(quán)或告知權(quán)，嚴(yán)格按照公司章程落實子公司獨立自主經(jīng)營權(quán)，確保權(quán)限授得準(zhǔn)、放得下、接得住、行得穩(wěn)。通過投資、財務(wù)、人力資源、法律事務(wù)、信息化和審計監(jiān)察等手段，形成管控有力、授權(quán)合理、責(zé)權(quán)明確的集團管控界面，以及各業(yè)務(wù)單元聚焦主業(yè)、分工協(xié)作、精耕細作的專業(yè)化經(jīng)營局面。

第三，推動結(jié)構(gòu)優(yōu)化，促進價值創(chuàng)造。

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致績效，績效關(guān)系價值。價值創(chuàng)造既是落腳點也是出發(fā)點，是管理實踐展開、推進與落地的關(guān)鍵所在。一是組織結(jié)構(gòu)。要繼續(xù)落實瘦身健體要求，壓縮管理層級，減少法人戶數(shù)，理順管理職能，妥善處理業(yè)務(wù)開拓與壓減要求的相互關(guān)系，做強總部，做精專業(yè)，做實基層，打造充滿活力、富有能力、形成合力的組織架構(gòu)。二是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)或原有產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效以及戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的培育，新的經(jīng)濟增長點的形成，實體產(chǎn)業(yè)與金融產(chǎn)業(yè)之間等，都需要通過優(yōu)勝劣汰、強進劣出的競爭機制，推動資源與能力向優(yōu)質(zhì)的、戰(zhàn)略性的、有前景的業(yè)務(wù)、單元或產(chǎn)品集中，夯實持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)，鞏固市場競爭優(yōu)勢。三是投資結(jié)構(gòu)。投資結(jié)構(gòu)直接關(guān)聯(lián)著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主業(yè)與非主業(yè)的投資比例，主業(yè)內(nèi)不同業(yè)務(wù)或單元的投資比例，同一業(yè)務(wù)或單元內(nèi)部的投資比例，不同區(qū)域市場的投資比例，境內(nèi)與境外的投資比例等，都需要給予高度重視。四是財務(wù)結(jié)構(gòu)。財務(wù)結(jié)構(gòu)直接反映著投資結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)中流動資產(chǎn)與非流動資產(chǎn)的比例，負(fù)債中直接融資與間接融資的比例，資產(chǎn)與負(fù)債、負(fù)債與所有者權(quán)益之間的比例，營業(yè)收入中經(jīng)常性與非經(jīng)常性、營業(yè)內(nèi)與營業(yè)外收入的比例等，都需要及時科學(xué)給予優(yōu)化調(diào)整。五是布局結(jié)構(gòu)。企業(yè)發(fā)展布局要主動與西部開發(fā)、東北振興、中部崛起、東部率先發(fā)展等區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)聯(lián)動，與京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟帶發(fā)展、粵港澳大灣區(qū)和海南自貿(mào)區(qū)建設(shè)等密切配合，增強區(qū)域布局的協(xié)調(diào)性、延展性。還要妥善應(yīng)對全球競爭變局，積極融入全球價值鏈、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，成為全球分工體系和分工鏈條中的重要一環(huán)，在戰(zhàn)略性、前瞻性領(lǐng)域與其他市場主體深入合作，培育構(gòu)建競爭新格局新體系。

第四，立足全員參與，推動創(chuàng)新創(chuàng)造。

發(fā)展是第一要務(wù)，創(chuàng)新是第一動力。管理實踐中的創(chuàng)新創(chuàng)造，無疑是推動管理提升的重要方面。一是管理創(chuàng)新。從職能線來看，計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、執(zhí)行、反饋等各方面的管理創(chuàng)新；從環(huán)節(jié)線來看，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、采購、人力、財務(wù)、信息等各方面的管理創(chuàng)新；從內(nèi)容線來看，戰(zhàn)略、模式、流程、標(biāo)準(zhǔn)、觀念、結(jié)構(gòu)、制度等各方面的管理創(chuàng)新，管理理念、理論、制度、方法都要緊密結(jié)合企業(yè)實際，形成鼓勵全員參與管理創(chuàng)新的文化與氛圍，尋找到務(wù)實管用、標(biāo)本兼顧的創(chuàng)新點或著力點。二是制度創(chuàng)新。要形成系統(tǒng)化、規(guī)范化、層次化、全覆蓋的管理制度體系，采用流程表單作為制度的核心內(nèi)容，將關(guān)鍵流程、責(zé)任主體、控制要點、合規(guī)要求、辦結(jié)時限等要素嵌入制度其中，推進制度的流程化、表單化、信息化、可視化。有的國有企業(yè)形成了縱橫連接的制度體系。從縱向來看，按適用范圍分為集團層面級、子公司層面級、職能部門層面級制度；按約束效力分為規(guī)范類、指引類、解釋類制度。從橫向來看，整體制度體系層面的“1+N”，“1”是以公司章程為基礎(chǔ)+N類管理活動基本制度；各類管理活動制度體系層面的“1+N”，“1”是該類管理活動的基本制度+N個配套支撐制度。三是機制創(chuàng)新。機制創(chuàng)新的關(guān)鍵在于激勵約束機制的建設(shè)。要創(chuàng)新人才管理方式和方法，形成公開公平公正選拔機制。要通過加強關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)和供給，暢通員工和職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展通道，夯實企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才基礎(chǔ)。要倡導(dǎo)開放、合作、共贏的文化理念，鼓勵各業(yè)務(wù)單元加大技術(shù)、產(chǎn)品、管理的創(chuàng)新力度，以縮小差距或者保持行業(yè)領(lǐng)先為目標(biāo)，增強創(chuàng)新的主動性和內(nèi)生性。要形成包容失敗促進創(chuàng)新的容錯機制和激勵機制，充分激發(fā)企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元或板塊活力，真正實現(xiàn)管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減。四是模式創(chuàng)新。高度重視現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，創(chuàng)新增值服務(wù)內(nèi)容，提高產(chǎn)品附加值，衍生企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條。圍繞核心主業(yè)拓展戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)，著力打造增長新引擎。主動適應(yīng)大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的融合發(fā)展需要，通過先進的線上功能整合企業(yè)豐富的線下資源，實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息的集中統(tǒng)一管理。要加大聯(lián)合融合合作力度，找到更多利益契合點和經(jīng)濟增長點，促進項目攻關(guān)和成果轉(zhuǎn)化，推動企業(yè)運營模式轉(zhuǎn)型發(fā)展。要推進運營數(shù)字化和生產(chǎn)智能化，由提供產(chǎn)品向提供系統(tǒng)解決方案轉(zhuǎn)變，由生產(chǎn)型向生產(chǎn)服務(wù)型轉(zhuǎn)變，不斷促進數(shù)字化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化、生態(tài)化商業(yè)模式的形成。

第五，查漏補缺，消除管理薄弱環(huán)節(jié)。

管理永無止境，因為管理常常是在變化運動中解決不同問題，需要科學(xué)管理更需要藝術(shù)管理。千里之堤，毀于蟻穴。抓重點，補短板，強弱項，堵漏洞，填洼地，同樣在管理提升中具有重要意義。一是重視多方匯集問題。企業(yè)存在的問題或不足，廣大職工、第三方、合作方、監(jiān)管部門常常看得最清楚、理解得更深刻。因此，職代會、職工參與管理、黨代會等提出的問題，年審中介機構(gòu)和咨詢機構(gòu)在內(nèi)部控制檢查與管理建議書中提出的問題，以及審計、巡視、紀(jì)檢監(jiān)察以及行業(yè)主管部門在監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，都具有直接性、現(xiàn)實性和針對性。通過對不同渠道集中上來問題的全面梳理、分門別類、細致分析、認(rèn)真研究，進而形成整改、改進和提升的計劃或方案。二是透過表象找到本因。要善于從問題的表現(xiàn)形式、表面情況出發(fā)，找到蘊藏在背后的深層次的制度、體制、機制或人的原因，理清問題形成的脈絡(luò)，尋求解決的良策，推動管理向集約化、精細化、精益化調(diào)整轉(zhuǎn)變，全面提升管理的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化水平。三是鍥而不舍攻堅克難。要統(tǒng)一思想形成共識，明確要求落實責(zé)任。既要加強問題的監(jiān)測分析和有效指導(dǎo)，推動當(dāng)前各類管理問題得到有效解決，也要加強建章立制，做好追責(zé)問責(zé)，抓好管理提升，促進提質(zhì)增效，夯實管理基礎(chǔ)。四是推動最佳管理實踐。已有成熟的、最佳的管理實踐和做法，可以形成輻射和帶動效應(yīng)，起到引領(lǐng)示范作用。而從問題整改中以及通過改進形成的管理實踐，同樣可以起到提示提醒和參考借鑒的作用。因此，經(jīng)常性地總結(jié)、宣傳和推廣最佳管理實踐，并提升到理論層面或上升到制度層面，是管理提升的題中應(yīng)有之義。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾指出，管理被人們稱為是一門綜合藝術(shù)，“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認(rèn)知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力；“藝術(shù)”是因為管理是實踐和應(yīng)用。新時代國有企業(yè)的管理提升，一方面需要堅定“四個自信”，深刻地認(rèn)識到：國有企業(yè)的成長發(fā)展是在深化改革、變革調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展中一路走來，是國民經(jīng)濟的“國家隊”、科技創(chuàng)新的排頭兵、轉(zhuǎn)型升級的主力軍、管理提升的探路者，要善于總結(jié)、歸納、提升管理的經(jīng)驗、做法與實踐，為世界范圍企業(yè)管理叢林貢獻中國智慧與中國方案；另一方面需要堅持自我修煉，清醒地認(rèn)識到：國有企業(yè)的固本強基、力爭上游、行穩(wěn)致遠，還需要正視存在的薄弱環(huán)節(jié)、客觀差距、發(fā)展瓶頸，對標(biāo)對表服務(wù)國家戰(zhàn)略需要、社會公眾廣泛期待、深度參與全球競爭等要求，博觀而約取，厚積而薄發(fā)，不斷向高質(zhì)量、可持續(xù)、世界一流邁進。

（作者為國務(wù)院國資委研究中心黨委副書記、紀(jì)委書記）