企業(yè)如賽艇，員工如選手。賽艇上的選手根據(jù)業(yè)務能力和業(yè)績貢獻排出相對座次，但個人回報要受到賽艇整體名次影響，必須同舟共濟。

三峽集團針對注重集團化作戰(zhàn)和集體激勵的業(yè)務特點，量身打造了“賽艇式”三項制度改革。這一獨具特色的人才管理模式既極大激發(fā)了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，又確保個人目標與組織目標高度一致。按照評價周期對所屬企業(yè)量化衡量、動態(tài)評價，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績優(yōu)劣動態(tài)調(diào)整企業(yè)類別和級別，調(diào)整結(jié)果又直接與干部職位職級、領(lǐng)導班子干部職數(shù)等嚴格掛鉤，隨企業(yè)級別動態(tài)升降，著力激發(fā)干部干事創(chuàng)業(yè)動力和活力。一組數(shù)據(jù)證明了成效：截至2021年底，三峽集團發(fā)電量、利潤總額、凈利潤，同比穩(wěn)步增長；三峽集團可控裝機量、清潔能源裝機量突破1億千瓦，總資產(chǎn)超1.1萬億元。

三峽集團持續(xù)深化以“能上能下、能進能出、能增能減”為核心內(nèi)容的三項制度改革，堅持選賢任能，構(gòu)建三峽特色干部管理體系；堅持市場導向，構(gòu)建嚴進優(yōu)選劣汰用工機制；堅持價值貢獻，構(gòu)建激勵約束并重分配制度，建立市場化、差異化、多元化薪酬體系，為高質(zhì)量發(fā)展注入動力和活力，改革成效顯著——2021年，全員勞動生產(chǎn)率406萬元/人年，在中央企業(yè)名列前茅，管理人員退出率5.92%，公開招聘比率達100%，員工市場化退出率2.5%。

能上能下，任期制和契約化強化崗位管理

水不激不躍，人不激不奮。三峽集團牢牢牽住經(jīng)理層成員任期制和契約化管理這個三項制度改革的牛鼻子，推行干部“能上能下”機制，持續(xù)激發(fā)經(jīng)理層成員的活力。2021年以來，任期制和契約化在三峽集團所屬二三級企業(yè)擴點成面，三峽集團印發(fā)《關(guān)于進一步加強經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的通知》，進一步規(guī)范任職期和契約化管理。截至2021年底，三峽集團2021年實現(xiàn)396戶實體化運作子企業(yè)、919名經(jīng)理層成員任期制契約化管理100%全覆蓋，經(jīng)理層的任期意識、崗位意識、責權(quán)意識全面增強。

作為三峽集團資本運作服務、新業(yè)務培育和財務性投資平臺——三峽資本有經(jīng)理層人員4名，其中外部引進職業(yè)經(jīng)理人1人，內(nèi)部原3名經(jīng)理層成員“站起再坐下”，與公司解除原勞動合同，通過公開選聘方式重新聘任為職業(yè)經(jīng)理人。這4名職業(yè)經(jīng)理人按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則，與公司簽訂勞動合同、聘任合同、年度績效責任書和任期績效責任書，年度及任期績效考核結(jié)果為C（一般）及以下或核心指標完成率低于70%的，解除聘任關(guān)系。

人才選用上變“相馬”為“賽馬”。三峽資本的專業(yè)序列總監(jiān)級崗位實行“任期制+競聘制”，以兩年為一個任期，聘任期滿后以績效為依據(jù)重新競聘，競聘未通過的下調(diào)崗位層級。在上一輪競聘中，原3名總監(jiān)級崗位2人未通過調(diào)整為普通崗位。

能進能出，用工嚴進優(yōu)選劣汰激發(fā)活力

讓實干者有舞臺、會干者有講臺，讓假干者沒平臺、不干者騰位子，以用工改革為高質(zhì)量發(fā)展提供內(nèi)生活力。三峽集團建立全集團范圍的人力資源總量盤點機制，通過制定《人員引進工作實施辦法》《違規(guī)違紀員工懲戒管理辦法》等制度規(guī)范員工管理，明確考核不合格、不能勝任工作、違法違紀等員工市場化退出渠道。2021年，三峽集團員工市場化退出比率超過2.5%。

以刀刃向內(nèi)的勇氣實施精兵簡政。三峽集團持續(xù)精簡總部機構(gòu)、壓減人員規(guī)模，努力打造價值創(chuàng)造型總部，集團總部部門數(shù)量壓減到15個（含紀檢監(jiān)察組），人員編制由339人精簡到274人，減少65人，總部編制、人員大幅下調(diào)近20%。三峽集團建立全集團范圍的人力資源總量盤點機制，按照戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務特點、企業(yè)現(xiàn)狀等三個維度，對標市場、對標一流、對標極致，科學確定所屬企業(yè)年度用工規(guī)模，新能源、生態(tài)環(huán)保等重點業(yè)務以市場最高水平為剛性準繩嚴控員工總量；大水電建設(shè)、運營等具“看家本事”領(lǐng)域則追求管理極致，創(chuàng)人均管理5萬千瓦水電裝機的世界紀錄，使中國水電運營管理“獨步天下”。三峽集團境外投資平臺——三峽國際試行末等調(diào)整制度，全體員工按崗位層級分組進行考核排序，每組最后5%的員工確定為考核末位，根據(jù)末位調(diào)整規(guī)則對員工進行約談、降薪、轉(zhuǎn)崗、解聘等處理。

能進能出更要從源頭提升人員質(zhì)量。三峽集團近兩年累計招聘高校畢業(yè)生3200人，100%公開招聘。作為三峽集團新能源業(yè)務實施主體——三峽能源以實現(xiàn)每萬千瓦從業(yè)人數(shù)降低、全員勞動生產(chǎn)率提升為目標，保持從業(yè)人員適度、適量增長，嚴控用工總量，確保增人增效，自2017年全面推行項目經(jīng)理、場站經(jīng)理負責制，精簡項目公司內(nèi)設(shè)機構(gòu)、高管職數(shù)，打造“1+N”現(xiàn)場管理團隊，實現(xiàn)“場站車間化”，推行“場站集控、自主檢修，無人值班、少人值守”新運維模式，實現(xiàn)運維管理“集約化、扁平化、專業(yè)化”，提質(zhì)增效成果顯著。

能增能減，差異化薪酬分配撬動高質(zhì)量發(fā)展

差異化薪酬分配，既要公平亦要效率。三峽集團打破“大鍋飯”，推進市場化薪酬改革，強化薪酬正向激勵作用，堅持效益決定分配，強化崗位績效管理，實現(xiàn)差異化薪酬分配，對在重大工程、重大項目、重要事項上作出突出貢獻的集體和個人加強激勵，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

三峽集團科學合理規(guī)劃工資總額“蛋糕”分配，著力提升考核科學性、強化考核剛性兌現(xiàn)，優(yōu)化收入分配格局，拿出專項資金設(shè)立集團公司特別獎勵，組織評選“七一工程”特別獎勵，表彰一批攻堅克難、開拓創(chuàng)新、成績突出的先進集體和個人，建立加快新能源資源獲取專項獎勵，推動新能源業(yè)務跨越式發(fā)展，2021年兌現(xiàn)專項獎勵總計超億元。

同時，三峽集團堅持價值貢獻、“橫向到邊、縱向到底”的全員考核機制不斷健全，市場化收入分配秩序不斷完善，實現(xiàn)國家政策與三峽集團實際有機結(jié)合；通過健全“價值評估定基薪，績效考核管浮動，寬帶薪酬拉差距，單列工資保重點”等系列機制，構(gòu)建起充分體現(xiàn)市場價值、組織貢獻和創(chuàng)新要素價值的薪酬激勵體系。

三峽集團以三峽上海院為試點，率先在中央企業(yè)中實施崗位分紅激勵制度，實施四年來累計激勵約1100人次，核心科研技術(shù)人員和重要經(jīng)營管理人員的年總現(xiàn)金收入水平得以提高，并與其他員工適度拉開收入差距。三峽能源以提高年度經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛緦?、以專項業(yè)務激勵為核心框架的薪酬激勵機制，對業(yè)績突出的個人，通過專項業(yè)務激勵分配予以重獎，實現(xiàn)業(yè)績升薪酬升、業(yè)績降薪酬降的效果，在近三年間，同級崗位的所屬單位班子成員年收入增幅最高超100%，降幅最高超過40%，同一年度同崗位人員收入差距超過4倍，差距明顯加大。三峽資本則以強績效為導向剛性兌現(xiàn)績效薪酬，全面推行跟投制度，在滿足條件的主導基金公司推行管理層和核心員工持股機制。2021年，根據(jù)績效考核結(jié)果，三峽資本同崗位層級最大薪酬差距達2.1倍，核心員工跟投金額不低于年度薪酬的30%，實現(xiàn)風險深度捆綁。

改革無止境，行百里者半九十。三峽集團將咬定三項制度改革目標任務，全力推進各項工作落實落地，持續(xù)激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)活力，為清潔能源和長江生態(tài)環(huán)保“兩翼齊飛”賦能，為創(chuàng)建世界一流企業(yè)注入內(nèi)生動力和活力。