尊敬的各位領導，各位專家學者，朋友們：
大家下午好！
我是來自廈門安居控股集團的汪曉林。
向海圖強擔使命，奮楫追夢正當時。作為廈門國企集團的代表之一，非常榮幸參加今天的論壇，學習了國資國企深化改革的先進理論和優(yōu)秀經(jīng)驗做法，分享廈門特區(qū)國企在資產(chǎn)盤活方面的實踐和體會。非常感謝活動的主辦方人民日報、人民論壇雜志社、明源不動產(chǎn)研究院等單位的支持與厚愛，提供這樣的交流學習平臺，構建產(chǎn)業(yè)發(fā)展新模式，助力國資國企高質(zhì)量發(fā)展。
今天我分享的主題是：打好資產(chǎn)盤活“組合拳” 啟動轉(zhuǎn)型升級“新引擎”——廈門安居控股集團“一盤二活三化四行動”推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的實踐，希望通過我們的分享，為全面推進中國式現(xiàn)代化偉大事業(yè)提供一些有益的探索和思考。
一、深刻認識到盤活存量資產(chǎn)是社會責任、企業(yè)所需、民生所系，是高質(zhì)量發(fā)展的必由之路
悠悠萬事，民生為大。住房問題事關民生福祉。習近平總書記強調(diào)，黨和人民把國有資產(chǎn)交給企業(yè)領導人員經(jīng)營管理，是莫大的信任。完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，弘揚企業(yè)家精神，支持和引導各類企業(yè)提高資源要素利用效率和經(jīng)營管理水平，履行社會責任，發(fā)揮好市場機制作用，創(chuàng)造更加公平、更有活力的市場環(huán)境，實現(xiàn)資源配置最優(yōu)化和效益最大化。黨的二十屆三中全會明確提出：“加快建立租購并舉的住房制度，加快構建房地產(chǎn)發(fā)展新模式。加大保障性住房建設和供給，滿足工薪群體剛性住房需求。支持城鄉(xiāng)居民多樣化改善性住房需求。”9月26日，習近平總書記在中央政治局會議上強調(diào)，要促進房地產(chǎn)市場止跌回穩(wěn)，對商品房建設要嚴控增量、優(yōu)化存量、提高質(zhì)量。黨和國家對住房事業(yè)和存量資產(chǎn)盤活提出了新要求，指明了工作方向，創(chuàng)造了有利契機。廈門安居控股集團正是基于對黨和國家政策方針的理解，把住房存量資產(chǎn)盤活開發(fā)利用列為集團的重大發(fā)展戰(zhàn)略，融入廈門城市發(fā)展大局之中，以“使命不變”和“觀念之變”統(tǒng)籌辯證地謀劃推進資產(chǎn)盤活，走出一條具有安控特色的轉(zhuǎn)型升級之路，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的高度統(tǒng)一。
（一）使命不變：勇立潮頭筑夢，勇?lián)貐^(qū)使命。廈門安居控股集團的前身是廈門住宅集團，2006年，廈門市委市政府把全市四家重點開發(fā)建設公司合并一起組建成立。2022年，廈門市委市政府又把安居集團（廈門另一國企集團）并入住宅集團，形成了目前的廈門安居控股集團。集團是以保障性住房和商品住宅為雙引擎，工程建設、資產(chǎn)運營、城市服務為配套的五位一體城市綜合運營服務商，是廈門安心居美麗夢想的成就者。在市委市政府領導下，我們構建了“一張床、一間房、一套房”多層次全鏈條保障性住房租售供應體系，為市民群眾提供保商房、人才房、保租房、公租房、中低收入租賃房等五類保障性租售住房，有效解決了在廈7萬多個家庭、約15萬人次的住房困難和生活配套問題。多年來，我們累計完成城市土地成片綜合開發(fā)約30平方公里、各類建筑3500多萬平方米、商品房開發(fā)1000多萬平方米，商業(yè)資產(chǎn)運營管理130多萬平方米，旗下城市服務集團（物業(yè)集團）在管面積達2100萬平方米，服務項目達208個。我們將在城市開發(fā)建設、跨島發(fā)展、民生保障等方面擔當作為，發(fā)揮國企主力軍作用。
（二）觀念之變：從“守攤子、過日子”到“闖路子、創(chuàng)點子”。近年來，集團深入貫徹落實國企深化改革要求，主動轉(zhuǎn)變觀念，主動作為，變“守攤子、過日子”的思維模式為“闖路子、創(chuàng)點子”。一是成功發(fā)行中金廈門安居REIT項目，成為福建省首單公募基礎設施REIT，是國內(nèi)首批3只保障性租賃住房REITs之一，目前也是福建省唯一的REITs公共資產(chǎn)證券化平臺。二是創(chuàng)新配租方式。面對保障房配租流程長、配置手續(xù)繁瑣、保障對象獲得感不強等突出問題，集團從批次配租轉(zhuǎn)向主動服務經(jīng)濟社會發(fā)展，在市委市政府支持下，于2024年5月將市級空置公租房圍里公寓調(diào)整為大學生免費求職公寓。這是全國單體規(guī)模最大（首批房源共670套房源，2010張床位）、入住條件最寬松（大?；虮究飘厴I(yè)后3年內(nèi)，注冊申請獲得身份確認后當天即可入?。?、免費住周期最長（可累計住滿12個月）的大學生求職公寓。運營半年來，項目累計入住求職大學畢業(yè)生近萬名。
二、打好“一盤二活三化四行動”組合拳，激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展新動能，為中國式現(xiàn)代化探索試驗探路先行
安居控股集團堅持盤活資產(chǎn)的基本在“盤”，要義在“活”，關鍵在“路徑”，最終看“行動”，以“一盤二活三化四行動”為組合拳，真抓實干、探索前行。
（一）一盤：盤清“家底”，更好服務高質(zhì)量發(fā)展。截至目前，集團保障性租賃房源10萬套（含在建2.6萬套），已出租5.4萬套，出租率76%（不含在建）；保商房（人才房）2萬套，已銷售約9000套，去化率47%，；其它房源（在建或待售）8500套，總計約13萬套。近兩年來，主動承接近150億元財政資產(chǎn)。雖然我們經(jīng)歷了資產(chǎn)巡察工作，也基本摸清了資產(chǎn)家底。但是對于出租效率、租金坪效、資產(chǎn)價值、增值服務等的研究提升還有較大的空間。今年我們再次全面啟動盤查資產(chǎn)家底工作，以產(chǎn)權人為主責，對出租型資產(chǎn)、出售型資產(chǎn)、股權資產(chǎn)、債權資產(chǎn)和各種原因遺留下來的低效資產(chǎn)進行分類處置，分別設計出最佳處置方案，增加產(chǎn)權所有人對委托管理的選擇權，推動內(nèi)部業(yè)務競爭，深度挖掘資產(chǎn)價值，加速變現(xiàn)低效資產(chǎn)。
（二）二活：思路鮮活、方法靈活，勇闖改革新天地。在市委市政府支持下，全力打通閑置安置房、安商房轉(zhuǎn)商品房的路徑，推動閑置剩余的安置房、安商房重新盤活，有效緩解地方財政壓力，提升了資產(chǎn)價值。打造優(yōu)質(zhì)專業(yè)化商業(yè)資產(chǎn)管理平臺，比如我們旗下的安控資運公司運營管理著集團自有的550余處近26萬平米的各類商業(yè)資產(chǎn)，而另一家舊城保護開發(fā)公司又受托管理著500余處10萬平米的國有資產(chǎn)（近期擬轉(zhuǎn)讓我司），基此我們打通這兩家資產(chǎn)公司間房產(chǎn)配套商業(yè)資源和招租招商客服平臺，推動資源共享、客戶共享、渠道共享，以績效為導向的賽馬形式鼓勵競爭，提升資產(chǎn)經(jīng)營效益。
為提高配租效率，我們堅持把向企事業(yè)單位配租的集體宿舍型公租房穿透為向個人出租，個人只要持單位的證明及社保繳交證明即可申請市級公租房，同時簡化配租流程，從過去的兩個月配租時間縮短為一天，實現(xiàn)當天申請、當天出審核結果、當天選房入住。
（三）探索資產(chǎn)盤活“三化”新路徑
1.資產(chǎn)證券化：通過發(fā)行保障性租賃住房REITs拓展退出渠道。2022年8月31日，中金廈門安居REIT在上交所成功首發(fā)，首發(fā)規(guī)模13億，實現(xiàn)凈募回資金近8億元；近兩年來，項目運營出租率始終超過99%、租金收繳率連年達到100%，年平均分派率超過4.4%，項目被上交所“好人計劃”認定為重點扶持的標桿項目。政策支持、優(yōu)質(zhì)項目、專業(yè)顧問與中介機構、內(nèi)部決策機制、良性運營等環(huán)節(jié)是成功發(fā)行REITs的關鍵。打通了保障房資產(chǎn)運營“投、融、建、管、退”的閉環(huán)，拓寬了國有專營企業(yè)投資運營保障房的融資機制。今年8月31日，中金廈門安居REIT發(fā)布公告，擬擴募購入廈門安居旗下的保障性租賃住房——林邊公寓和市級公租房——仁和公寓資產(chǎn)。這是《國家發(fā)改委關于全面推動基礎設施領域不動產(chǎn)投資依托基金（REITs）項目常態(tài)化發(fā)行的通知》發(fā)布后，首只公告“混包擴募”的項目，為集團旗下近200億的公租房資產(chǎn)實現(xiàn)資產(chǎn)證券化打通了道路。
2.運管一體化：用運管一體化模式打造星級社區(qū)服務。過去幾年，集團旗下保障性租賃住房的出租率雖然較高（集中式公寓達到98%），但政策性較強的市級公租房出租率低，一時難以突破。同時，項目的物管和運營兩只隊伍分設，住房、商業(yè)、車位三類資產(chǎn)多頭管理，導致人工成本高、客戶體驗割裂等問題。為破解上述難點痛點，今年6月份以來，我們在2個項目試點成功的基礎上，在10個租賃住房項目推行酒店式運管一體化模式，參照品牌連鎖酒店做法，以區(qū)域公寓門店為載體，以項目經(jīng)理（店長）負責制為抓手，構建專業(yè)團隊，強化業(yè)財結合的預算管理和績效管理，打造星級服務品牌，創(chuàng)新保障性租賃住房運管一體化模式。該創(chuàng)新模式受到頭部企業(yè)高度認可，雙方正在洽談業(yè)務合作、團隊合作等相關事宜。
3.產(chǎn)品多元化：全國首創(chuàng)“一購一租兩套房，一個小區(qū)兩個家庭四世同堂”的居住新模式。為有效解決多代人共同居住在同一個城市的各種痛點，實現(xiàn)子女與父母“分而不離”的理想居住模式。目前，集團正積極研究創(chuàng)新型產(chǎn)品，推動商品房與適老型租賃住房結合的項目形態(tài)及供地方式，在同一個小區(qū)內(nèi)，按照商品房與適老型保租房1:1的業(yè)態(tài)比例，打造“一購一租兩套房，一個小區(qū)兩個家庭四世同堂”的居住新模式。讓客戶以最經(jīng)濟的投入實現(xiàn)改善居住、老有所養(yǎng)、幼有所托的綜合收益，根本解決老齡化社會孝道痛點，滿足社會年齡結構變化的居住需求，讓子女和父母各有自己的獨立居所，又住得臨近，方便互相照顧，滿足老人對親情的需求，同時也給子女獨立空間。
（四）全面開展“四項行動”，深度挖掘資產(chǎn)價值
1.管理提升行動。用管控體系化、權責明晰化思維統(tǒng)籌健全完善制度，梳理編制涉及公司治理、分級決策、日常管控、績效考核、合規(guī)監(jiān)督等方面制度和規(guī)范性文件近200項。推動日常管理精細化自運轉(zhuǎn)，突出抓好資產(chǎn)回報、房產(chǎn)坪效、人員能效、成本費效等，效果顯著。通過改革促管理轉(zhuǎn)型升級：因應市場環(huán)境變化和客戶導向，優(yōu)化整合代建、房地產(chǎn)、資管、物業(yè)、花木等業(yè)務版塊，聚集品牌效應，打造五大主業(yè)平臺，切實解決業(yè)務分散雷同、個體規(guī)模不大、運營效率不高的問題。立足市場化經(jīng)營機制不夠健全、市場化運營能力不足等矛盾問題，強化績效管理導向，裁撤冗余管理機構、開展市場化引才、實施內(nèi)部雙向選擇、完善市場化薪酬制度、建立全員績效體系，大力推進干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的機制改革，逐步推動各企業(yè)的經(jīng)營理念和經(jīng)營能力與市場化接軌。
通過管理提升行動，資產(chǎn)收益提高11%，物業(yè)后臺人員管控效率提升至1:100，管理成本下降15%，運營成本下降20%，管理費用整體下降10%。
2.品牌重塑行動。聚焦市委市政府給予的全新定位，以“安心居美麗夢想成就者”為企業(yè)愿景，對企業(yè)品牌進行了重新審視和精準定位，打造“匠心到•安心居”總服務品牌。在保障房運營管理中，我們矢志追求產(chǎn)品與服務極致，以“六精”——管理的精準施策、產(chǎn)品的精致打磨、市場的精細開發(fā)、顧客的精心呵護、文化的精益追求、品牌的精美塑造來重塑安、順、美、值、悅的人文居住環(huán)境。突出在新城建設、舊城保開、住房規(guī)劃、環(huán)境美化、生活服務、智能綠色及情感關懷等領域傾心傾力，全方位滿足居住者需求。
3.數(shù)字賦能行動。集團以業(yè)務板塊整合為契機，以“產(chǎn)業(yè)數(shù)字化+數(shù)據(jù)資產(chǎn)化”為主線，全面啟動數(shù)字化變革。構建“智慧安控信息管理系統(tǒng)”（SaimS），推動在線辦公、在線審核、在線分析、在線預警、在線稽查、在線考核，驅(qū)動集團向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，依靠數(shù)字科技賦能來提升產(chǎn)品與服務的質(zhì)量、降低成本、開拓市場，最終實現(xiàn)“向科技要效益”的目標。
重新梳理集團現(xiàn)行使用的47套信息系統(tǒng)，以此支撐開展合并同類項精減信息系統(tǒng)至10套，破除數(shù)據(jù)煙囪和信息孤島，助力賦能企業(yè)管理。推動經(jīng)營管理數(shù)字化，強推數(shù)據(jù)上線即時性和審核及時性，即時動態(tài)反映企業(yè)綜合管理成果及明晰管理狀態(tài)。通過授權開放端口，讓所有管理者動態(tài)知曉其考核目標進展情況及所轄團隊工作情況，推動其重視、跟蹤、管控、完成。目前集團月度、季度經(jīng)濟分析已實現(xiàn)無紙化，各企業(yè)負責人按照集團經(jīng)營管理平臺對應的子系統(tǒng)，現(xiàn)場分析經(jīng)營情況，現(xiàn)場回答經(jīng)營問題，現(xiàn)場評估后續(xù)管控提升措施有效性。
業(yè)務與系統(tǒng)建設同步開發(fā)，在保障性租賃住房方面，長租公寓系統(tǒng)的實施讓合同制作時間從原本的2天/份縮短至10分鐘/份，報事報修響應時間由原本的1-15天不等縮短至12小時以內(nèi)，成功實現(xiàn)項目人房比1：500，有效節(jié)省了約15個運營人員的人工成本，大幅提高了工作效率。
4.文化引領行動。在總結鞏固企業(yè)發(fā)展理念、尊重歷史傳承、提煉團隊精神的基礎上，融入時代特色，重新明晰了集團“和諧、務實、進步、陽光”的核心價值觀，梳理了“個人目標融入集體、團隊至上員工無價、客戶導向同理賦能、注重績效淡化關系、全力以赴做到最好等十大經(jīng)營管理理念，形成新的《企業(yè)文化手冊》，塑造全體安居控股人的文化基因，不斷營造“蓬生麻中不扶自直”陽光向上的濃厚文化氛圍。
各位領導專家，雖然安居控股集團在國有資產(chǎn)盤活方面邁出了實踐探索的步子，取得了一些成效，但在專業(yè)化、市場化、企業(yè)化的建設過程仍有許多事要做，要做得更實、更好。在此，非常誠摯地歡迎各位領導專家到安居控股集團指導交流，提出意見。
謝謝大家！