國家電力投資集團有限公司（以下簡稱國家電投）將學習貫徹黨的二十屆三中全會精神與深入實施國有企業(yè)改革深化提升行動緊密銜接、統(tǒng)籌推進、一體落實，著力深化市場化機制改革，做精做深全員績效考核，率先探索構(gòu)建并持續(xù)深化國家電投領導班子副職業(yè)績考核機制，牽引領導班子副職積極履職、擔當作為，有效促進集團整體經(jīng)濟效益穩(wěn)步增長。自2021年實施集團公司領導班子副職業(yè)績考核以來，國家電投在中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核中排名提升26位。截至2024年11月末，當年已實現(xiàn)利潤總額461億元，同比增長18%，電力總裝機規(guī)模達2.49億千瓦，其中清潔能源占比超過70%、裝機規(guī)模連續(xù)多年居世界第一。
戰(zhàn)略引領“聚合力”，系統(tǒng)謀劃副職業(yè)績考核頂層設計
一是建立健全全員績效考核體系。建立健全國家電投領導班子、總部部門及員工、二級單位負責人及員工等不同層級的全員績效考核體系，發(fā)揮領導班子副職業(yè)績考核的承上啟下作用，帶頭承接集團公司年度業(yè)績目標，指導督促總部部門和二級單位完成好年度業(yè)績目標，強化企業(yè)發(fā)展內(nèi)在驅(qū)動力，為國家電投制定的均衡增長戰(zhàn)略落實提供強有力的支撐。二是構(gòu)建副職清單化考核體系。領導班子副職業(yè)績考核體系突出價值創(chuàng)造導向，具體包括任務考核、綜合考核評價、加減分項三個維度。在任務考核中設置重點任務、資產(chǎn)經(jīng)營、安全質(zhì)量環(huán)保與風險防控、黨風廉政等指標，權重為50%；綜合考核評價應用中央組織部對領導班子副職的綜合考核評價結(jié)果，分值權重占比50%；加減分項權重不超過±5%。三是加強對考核工作的組織統(tǒng)籌。國家電投董事會高度重視領導班子副職業(yè)績考核工作。每年年初，董事長、總經(jīng)理、董事會薪酬與考核委員會成員對領導班子副職業(yè)績考核工作開展專題研究，根據(jù)國務院國資委下達的年度經(jīng)營業(yè)績指標，確定經(jīng)理層總體年度經(jīng)營目標。結(jié)合每位副職的分管領域，針對性確定業(yè)績指標，突出指標的科學性、挑戰(zhàn)性、協(xié)同性，既牢固樹立“以業(yè)績論英雄”的鮮明導向，又促進副職之間團結(jié)、合作、互助。
精準引導“傳壓力”，做實“一人一書”差異化考核
一是領導班子全員承接集團公共指標。圍繞領導班子整體目標，每一位班子副職均需承擔公共指標，公共指標既包括國務院國資委下達的年度考核“一利五率”等經(jīng)營指標，也包括年度中央企業(yè)績效評價等短板指標。班子副職針對短板指標制定行動項，統(tǒng)籌資源、抓好落實，促進盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務風險、經(jīng)營增長全面改善，推動評價等級較上年度實現(xiàn)提升。二是差異化確定個性指標。以集團公司董事會對經(jīng)理層確定的總體年度經(jīng)營目標為基礎，梳理領導班子副職分管業(yè)務、部門的具體任務項，系統(tǒng)提煉和明確每位班子副職的個性化資產(chǎn)經(jīng)營指標和重點任務指標，聚焦關鍵問題，總數(shù)不超過十個，實現(xiàn)領導班子副職個性化指標100%差異化。三是建立考核目標摸高機制。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營預算、歷史數(shù)據(jù)、系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)及行業(yè)對標等情況，確定具有一定挑戰(zhàn)性的考核目標，牽引領導班子副職主動加壓、挑戰(zhàn)更高目標，促進國家電投各項戰(zhàn)略目標高質(zhì)量落地。
過程管控“激活力”，優(yōu)化業(yè)績考核工作運行機制
一是外部董事幫助指導推動重點難點工作。圍繞領導班子任務考核中涉及國家戰(zhàn)略的重點領域、重大項目和戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)，組織外部董事開展專題調(diào)研。2024年，外部董事赴10余家二級單位，調(diào)研保供煤電、海上風電、新能源大基地、綠色氫基能源等項目，指導二級單位更好發(fā)揮科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)控制和安全支撐作用，助力領導班子副職推動相關工作。二是強化任務考核監(jiān)控預警。外部董事協(xié)助領導班子副職對照任務清單推進各項重點工作，國家電投董事會辦公室負責月度跟蹤重點任務完成情況，建立預警督導機制，對指標異常情況進行預警督導，截至2024年11月末，已督辦事項53項、預警2項。領導班子在班子碰頭會、生產(chǎn)經(jīng)營分析會上共同研究預警任務項，建立雙周調(diào)度機制，促進短板改善。三是剛性考核兌現(xiàn)拉開收入分配差距。每年年末，國家電投董事會根據(jù)領導班子副職任務完成情況并對照簽訂的任務目標，進行業(yè)績剛性考核，同一任務或子項對總部部門和二級單位出現(xiàn)扣分情形的，分管領導在該任務項上按照最嚴格標準進行扣分；分管領域出現(xiàn)安全生產(chǎn)事故的，分管領導按照最嚴格標準進行扣分。同時，建立領導班子副職績效獎金掛鉤規(guī)則，績效考核得分為最高分的，個人績效獎金為正職的0.9倍；績效考核得分低于80分的，個人績效獎金直接為0；其他情況插值計算領導班子副職的個人績效獎金水平。領導班子副職年度績效獎金實現(xiàn)了與考核結(jié)果剛性掛鉤。（文章來源：國家電力投資集團有限公司）
